Методики оценки: сравнительный анализ

Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» № 7 / 2010

Круглова М.В.

заместитель директора розничной сети

Можно ли все посчитать? Определить профессиональный потенциал сотрудника? Управлять результатом через оценку? Оценкой мотивировать сотрудника? Да! Оценка эффективности работы – ключевой момент для поддержания работоспособности бизнеса на высоком уровне. В статье автор рассмотрит разные методики, применяемые в компании для оценки результатов работы, понимания «слабых» сторон работы и их устранения. Самые популярные методы будут проанализированы в комплексе, на конкретных примерах.

Существует много способов получить ответы на поставленные вопросы. Мы расскажем об одном из них – оценке персонала. Много говорится на эту тему, а мы остановимся более подробно на методах, которые уже показали свою состоятельность на практике и их можно смело применять. Причем реализовать их можно самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.
Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки – 1-2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

Существует несколько видов оценки персонала:

Метод письменных характеристик

Ранжирование

Метод парных сравнений

Рейтинговая шкала оценок

Оценка методом 360^o

Оценка результатов труда

Поведенческие рейтинговые шкалы

Ассессмент-центр

Аттестация

Коротко о главных методах

Метод письменных характеристик – описание сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Часто применяется на собеседованиях, личных беседах с руководством. Носит субъективный характер. Нельзя измерить.

Ранжирование – это определение порядка расположения сотрудников (от лучшего к худшему) в списке. Каждый сотрудник определяется методом письменных характеристик. Применяется при выборе кандидата на должность (среди соискателей, кадрового резерва) Носит субъективный характер. В случае кадрового резерва есть возможность измерить показатель по KPI.

Метод парных сравнений – поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения.

Сотрудник, который наиболее эффективно трудится, получает самый высокий балл, работник который хуже всех справляется со своими обязанностями, – самый низкий.

Используется несколько способов: метод письменных характеристик, ранжирование. Применим для кадрового резерва, измерим.

Рейтинговая шкала оценок

Это наиболее популярный метод оценки. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней присваивается определенный балл. Ниже приводится пример использования данного метода в работе розничной сети.

Пример 1

Ежемесячная оценка эффективности работы сотрудников в розничных подразделениях по принципу рейтинговой шкалы оценок.

Оценка производится руководителем розничного подразделения ежемесячно. Предоставляется в службу персонала и менеджеру отдела розничных продаж с табелем учета рабочего времени. Табель учета рабочего времени без коэффициентов не принимается, срок предоставления – 1-е число текущего месяца.

1. Порядок определения КТУ продавцов-кассиров

Оценка работы каждого сотрудника осуществляется путем начисления баллов (от 0 до 2) по следующим показателям:

Общее количество баллов определяет размер индивидуального коэффициента сотрудника, используемого для начисления заработной платы за месяц.

2. Коэффициент (К) для старшего продавца-консультанта устанавливается в зависимости от выполнения плана по магазину и выполнения должностных функций и рассчитывается следующим образом:

К = К1 + К2,

где К1 – выполнение функций старшего продавца-консультанта: от 0 до 0,55 в зависимости от качества работы (наличия или отсутствия замечаний со стороны администрации магазина или руководства компании):

Примечание: если коэффициент К1 в течение трех месяцев сохраняется ниже 0,15, рассматривается вопрос о переводе старшего продавца-консультанта на должность «продавца-кассира».

К2 – соответствие фактического объема продаж плановым показателям (определяется по таблице)

Методики оценки: сравнительный анализ

Коротко о главных методах

Рейтинговая шкала оценок

Вы видите начало этой статьи. Выберите свой вариант доступа

Рекомендовано для вас

Электронные трудовые книжки: вносим изменения в ЛНА

Сложные вопросы составления и внесения изменений в штатное расписание

Проверьте свои ЛНА: топ-7 изменений, которые срочно нужно внести

Какие условия в ПВТР вам навредят, а какие помогут в спорах

Сложные вопросы составления и внесения изменений в штатное расписание

Электронные трудовые книжки: вносим изменения в ЛНА

Положение о структурных подразделениях компании: как разработать правильно

Проверьте свои ЛНА: топ-7 изменений, которые срочно нужно внести