Константин Бакшт: «В период кризиса главное – не поддаваться панике и не делать глупостей»

– В России наступил кризис. Причем, по некоторым оценкам, гораздо более тяжелый, чем в 2008 году. Бизнес призывают учиться жить в новых экономических условиях. Но как это сделать, остается загадкой. По окончании интервью хотелось бы все-таки понять, какие конкретные шаги должен предпринять бизнес для того, чтобы ­пережить кризис?

– Прежде всего хочу сказать, что ничего нового у нас не происходит. И никаких новых экономических условий сейчас нет. Многие читатели наверняка помнят кризисы и 1998-1999, и 2008-2009 годов. Комбинация причин, породивших те и этот кризис, может быть новая, но в России к экономическим сложностям нужно быть готовым всегда. Поэтому я уверен, что и этот кризис большинство компаний сумеет пережить.

– На чем основана такая уверенность?

– Возможно, у кого-то из читателей есть свой опыт прохождения кризисов. Я же расскажу о своем. Уверенность моя, как собственника бизнеса, основывается на трех вещах.

Первая. Мой нынешний бизнес достаточно успешно, даже с развитием, пережил 2008-2009 год. Мы потеряли часть контрактов, но сумели их восполнить. И в конце 2008 года за счет компании я вывез практически всех сотрудников, у которых были загранпаспорта, на недельку во Францию на католическое Рождество за ­перевыполнение плана продаж.

Не скажу, что все тогда было легко. Но нам удалось удержаться и даже развиться за счет быстрого и жесткого маневра. Многие рассчитывали тогда на рекламу, маркетинг, входящий поток клиентов. Но, к сожалению, именно в кризисные моменты они резко теряют свое значение. Поэтому некоторые другие лидирующие консалтинговые компании в 2-3 раза сократили обороты и потеряли до 70% сотрудников. Входящий поток просто отсутствовал. А еще многие получали деньги из бюджетов разных больших компаний, в частности, на бизнес-обучение. Но все эти бюджеты сократились еще до конца 2008 года. То же самое происходит и сейчас.

Нам же удалось неплохо продержаться за счет нескольких отделов активных продаж, которые, слава Богу, у меня имелись. А ведь многие привыкли, что к ним клиенты стоят в очередь. Нельзя рассчитывать, что эти очереди будут вечными. Нужно всегда быть готовым к форс-мажорам. Страховка – это такая вещь, которую вы никогда не можете купить, когда она вам будет нужна. Вы можете ее приобрести только заранее.

Вторая вещь, на которой базируется моя уверенность в завтрашнем дне, – это пассивный доход. Если вы работали и зарабатывали деньги много лет, то, скорее всего, часть денег куда-то инвестировали. Если у вас несколько квартир, несколько объектов коммерческой недвижимости, сдаваемых в аренду, что-нибудь есть за рубежом, то голодать вам в любом случае не придется. Кстати, профессиональные инвесторы просто ждут того момента, когда будут исключительно выгодные возможности для инвестирования. Я думаю, в ближайшее время он наступит. Поэтому сохраняйте деньги. Скоро возможностей будут значительно больше. Я, например, с огромным сожалением думаю о тех объектах, которые покупал в августе-сентябре 2008 года. Зачем я потратил деньги тогда, а не позже, допустим, в начале 2009 года?.. Делайте выводы.

И третье. Я заранее подготовил для своего бизнеса достаточно ощутимый запас прочности – финансовую подушку безопасности. Не исключено, что бизнес в какой-то момент может войти в операционные убытки. Но у меня есть чем эти убытки покрывать многие месяцы. Безусловно, у меня все это было неплохо подготовлено и к 2008 году. Но сейчас я готов лучше, чем тогда, потому что я делаю выводы из прошлого опыта, заранее все обдумывая.

Итак, если вы подготовили финансовую подушку безопасности, приобрели имущество, приносящее пассивный доход, и имеете опыт успешного прохождения предыдущих кризисов, то волноваться вам уже не о чем. Ситуация открывает только возможности.

– Что на самом деле сейчас происходит в экономике? Какие проблемы наиболее опасны для компаний?

– О растущем долларе и евро сейчас говорят все. Для кого-то девальвация – это плохо, но для кого-то – очень хорошо. Помните, в 1998 году доллар за короткий срок вырос в четыре раза? Многие производственники до сих пор ставят свечку и говорят: «Какое счастье, что произошел дефолт!» Правильно, до этого мы сами не могли водку производить, а пили немецкую. Колбасу тоже не могли производить, а ели финскую салями. Не позор ли? И уже в 1999-2000 году мы этот позор стали успешно изживать. Так что нельзя сказать, что само по себе некоторое обесценивание национальной валюты – это трагедия.

Наибольшая проблема, которая наносит тяжелый ущерб многим компаниям и экономике, – это кредитование. Западные дешевые деньги нам больше не дают, а те, которые взяты ранее, придется возвращать. Это порядка 100–120 миллиардов долларов в год. Причем возвращать их приходится из того, что есть у нас. Но наш Центробанк, к сожалению, не может печатать ни доллары, ни евро.

Общая ситуация сейчас такова. Банки, разумеется, настаивают на возврате кредитов и обещают, что следующий кредит они обязательно дадут. Но когда вы возвращаете предыдущий кредит, оказывается, что давать следующий они почему-то не торопятся. Большое счастье, если вы успели перекредитоваться, допустим, летом. А те, кто перекредитуется в настоящее время, сталкиваются с огромными проблемами. Многие ­компании уже закрылись. И это происходит из месяца в месяц.

В итоге сейчас очень важно просто выжить, потому что большое число фирм, которые работают на заемных средствах, уйдет с рынка или колоссально потеряет свои позиции. И если экономическая ситуация ухудшится, то количество компаний, присутствующих на рынке, сократится в ближайший год еще больше. И все, кто сможет выжить и удержать контакт с клиентами, увеличат свою долю рынка и даже, может быть, обороты в долларах и евро, несмотря на обесценение руля. Просто потому, что очень многие погибнут. Трагедия ли это для экономики? Нет. Грубо говоря, был прилив, было много кредитных денег, бизнес все больше рисковал на заемных деньгах. Сейчас становится очевидным, что риск для многих оказался неоправданным.

Таким образом, если вы работаете не на заемных деньгах и бизнес более-менее устойчив, то у вас уже хорошие шансы не просто на ­выживание, а даже на рост.

– Сколько времени продлится тяжелая ситуация в экономике?

– Год – это наверняка. Возможно, что и несколько лет.

Многое зависит от политических моментов, от того, насколько упорно будут портиться отношения с окружающим миром. Мы ведь знаем, что в глобальной экономике «лучше» всех без окружающего мира живут ­Северная Корея и Куба. Последней без туризма пришлось бы совсем туго.

Кстати, года три назад на Кубе начали продавать микроволновки. Там несколько семей полгода-год собирают деньги и вскладчину покупают одну микроволновку. Вы хотели бы жить на Кубе? Там отличный климат!

– В общем, не очень хорошо ни на Кубе, ни в Северной Корее. Но если оставить политические отношения за скобками, то как компаниям выживать в сегодняшних условиях? Есть ли какие-то реально работающие, эффективные технологии продаж товаров, работ и услуг на падающем рынке?

– Опять же проиллюстрирую на своем примере. Я проходил со своим бизнесом не только предыдущий, но и кризис 1998-1999 года. Тогда моя компания вообще не должна была выжить. Мы только-только начали выходить на рынок, только-только сделали рекламную кампанию, и случился дефолт. А у нас затраты были в долларах.

Тем не мене мы сумели найти стратегию и тактику действий, благодаря которым даже неплохо развились в тот период. Отдельное спасибо следует сказать нескольким конкурирующим компаниям, которые либо обанкротились, либо сильно сократили свою деятельность. Я потом остатки четырех таких компаний скупал до 2001 года ­включительно.

Нужно понимать, что ни одна экономика не растет непрерывно. И в зависимости от того, какая ситуация на рынке, нужно применять те или иные инструменты. Когда рынок растет, что хорошо? Больше рекламы, больше продаж, новые продукты, инвестиции в развитие, в том числе капиталоемкие, расширение географии. А когда рынок падает, наступает прекрасное время для оптимизации бизнеса. Я имею в виду повышение внутренней эффективности и внедрение более эффективных технологий.

– Но ведь эффективность надо повышать всегда, а не только ­тогда, когда возникают проблемы в экономике…

– Безусловно. Однако реальность такова, что пока нужда не заставит, никто этим заниматься не будет. Зачем, если можно потратить 10 миллионов на рекламу и, дай Бог, будет какая-то отдача? Всему виной косность, некомпетентность многих собственников и руководителей бизнеса. Да мы все такие! Мы по необходимости были самоучками. Вузовское образование нам не дало ни грамма реальных знаний и навыков построения и управления бизнесом. Финансам кого-то хоть фрагментарно учили, но обычно бухгалтеров и финансовых директоров, а не ­собственников бизнеса.

А между тем есть мировой опыт эффективной организации производства, построения продаж, выстраивания финансового менеджмента, бюджетирования, бизнес-планирования, в общем – эффективные бизнес-технологии. Конечно, они непростые, нетривиальные. Нельзя просто прочитать книжку, ухватиться за какую-нибудь идею, внедрить ее и получить эффективно работающее производство. Но большинство руководителей и собственников вообще не знают о существовании таких технологий. Многие слыхом не слыхивали даже об организации производства по Тейлору, что уж говорить про Дао Тойота и тотальный контроль качества. В общем, ни базовых, ни более сложных вещей не знают. А компании, которые изучают и внедряют передовые бизнес-технологии, уже ­получают колоссальные преимущества перед ­большинством ­конкурентов.

Если же этого не делать, то эффективность работы каждого сотрудника снижается в несколько раз. Это Тейлор еще в начале ХХ века доказал. Его технологии, кстати, были использованы для достижения результатов стахановцами. Они работали именно по Тейлору. Однако общее внедрение его технологий в Советском Союзе было невозможно потому, что у него все сильно завязано на личную, в том числе финансовую мотивацию. То есть система Тейлора фактически противоречила идеологии Советского Союза. А жаль, потому что во всем остальном мире ее активно развивали, внедряли. И я не думаю, что есть хотя бы одно уважающее себя производство в цивилизованных странах, которое не использует этих подходов в качестве базы, плюс еще применяет много других.

Когда рынок растет, честно говоря, мотивации для внедрения этих технологий значительно меньше. Так что сейчас замечательный период для повышения эффективности. Все складывается в пользу этого. И если рынок растет, а ваша компания – нет, то, наверное, вы плохой управленец. Но когда рынок падает, а вы за счет активных действий если и падаете, но, допустим, в три раза медленнее конкурентов, то вы – молодец.

– В общем, активные действия по повышению эффективности – жизненная необходимость в кризисные времена. А чего, наоборот, ни в коем случае нельзя делать в период экономических потрясений?

– Нельзя поддаваться панике. Самое неразумное, что вы можете сделать, – засесть в офисе и обсуждать, как все плохо. Хотите где-то сидеть – сидите у клиентов. Очень многим из них в сложившейся ситуации нужно элементарно выговориться, нужен своеобразный приходящий психотерапевт. И почему бы коммерсантам не поработать в этой роли, если на кону – сохранение отношений и будущие платежи?

Кроме того, не надо делать глупостей. Под глупостями я имею в виду неизвестно откуда взявшееся чувство жадности, желание срочно заработать на сотрудничестве с какими-нибудь крупными контрагентами, от которых у других поставщиков давно болит голова.

Несколько месяцев назад руководитель одной компании задал мне вопрос: «А не поработать ли нам с Мечелом? Они предлагают огромные поставки. Конечно, у них есть проблемы, но они говорят, что с нами будут рассчитываться нормально». Я ответил: «Спросите у Сбербанка, как им «хорошо» с Мечелом». Другой мой партнер пару месяцев назад мне говорит: «Я два года назад подал в суд на Мечел и полгода назад я, наконец, получил свои деньги». Сдается мне, что это последний из ­поставщиков, который получил хоть какие-то деньги.

Еще один мой хороший знакомый поставляет товар через салоны сотовой связи. Он говорит: «Мои друзья спрашивают, почему я не работаю со Связным? А я не готов с ним работать. Может быть, я делаю ошибку и упускаю большие деньги?» Я спрашиваю: «А что предлагает Связной»? А Связной хочет получить отсрочку платежа на полгода. Но при этом нет гарантий, что он будет платить потом. Это большой риск. Я предложил своему знакомому попробовать поставлять товар только в Москву, в центральные салоны. А он говорит, что Связной к этому не готов, он согласен только на всю сеть. Я отвечаю: «Так он тебя «кинуть» хочет! Если это крупная поставка на всю сеть, и шесть месяцев отсрочки, но при этом у тебя нет гарантий, то, конечно, они тебя хотят «кинуть»! Вот пусть твои друзья сами с ним работают, сами поставляют товар за свои деньги». А несколько месяцев назад Связной просто забрали за долги.

Вывод здесь такой: нужно остерегаться клиентов, которые планируют получать от вас большие объемы товара, но затягивают с платежами. Я могу несколько часов перечислять конкретные примеры, когда поставщики потеряли колоссальные деньги при таких обстоятельствах. Задумайтесь: если крупный контрагент хочет получить от вас большой объем товара, но платить не торопится, может, его конкурентам подарить? Быстрее утонут.

Сейчас успешными будут те, кто сохранит ликвидность. Нет ничего глупее и ужаснее в этой ситуации, чем «сжечь» и так не очень большую ликвидность на сомнительных операциях с одним-двумя крупными клиентами ради будущей сомнительной прибыли. Забудьте про эти сказки! Деньги прекрасно полежат на ваших счетах. Наоборот, нужно всячески держаться за крепких небольших и средних контрагентов. Ваше ­выживание сейчас зависит от них.

– Бытует мнение, что в кризис наибольшим спросом пользуются дешевые товары, работы, услуги. Так ли это?

– Не факт. Большая ошибка думать, что в кризис продается только самое дешевое.

В 1998-1999 году я сильно наказал конкурентов за то, что они придерживались озвученной Вами точки зрения. Речь шла о предоставлении услуг доступа в Интернет. Чтобы свести баланс, они сужали свои магистральные каналы, за которые приходилось платить в долларах, держали какой-то внутренний курс для клиентов, продолжали предоставлять услуги должникам. В итоге эти должники полностью «съедали» трафик, а клиенты, которые платили вовремя, не могли ­пользоваться услугами.

Мы же жестко держали цены согласно официальному курсу. И уже в октябре 1998 года запускали новый канал. Оказалось, что для значительной части клиентов не очень важны деньги. Им лучше за 30 000 ­рублей получить нормальную работающую связь, чем за 5000 рублей – непонятно что. Мы понимали, что нам платят за результат. А результат – это работающая связь, электронная почта и все остальное. Банкам, например, не так важно, сколько стоит связь. Им нужно, чтобы она нормально ­работала, допустим, при проведении клиринговых и валютных операций.

Хорошо, что наши конкуренты этого не поняли. Они думали, что нужно снизить цену, сделать ценообразование помягче. А на самом деле на первый план выходит соотношение цены и качества.

В 2008-2009 году я занимался уже другим бизнесом, но тоже не припомню, чтобы все дружно покупали только самое дешевое. Мы тогда ввели дополнительные услуги, более доступные для малого бизнеса. Но, с другой стороны, мы сделали более дорогими услуги для крупных компаний, которые до 2008 года не очень-то обращались к нам за тем, чтобы строить или совершенствовать систему продаж. Они ведь были великими! Зато с осени 2008 года они потянулись косяком, но тихо и без пафоса. У них возникли такие проблемы, что они решили: Бог с ним, с величием, нужно выправлять ситуацию. Главное, чтобы без огласки. И деньги на это у них были.

– Есть ли смысл во время кризиса вкладываться в развитие ­бизнеса?

– Кризис – плохой момент для новых капиталоемких вложений. Но необходимость – мать изобретательности. Будет здорово, если вы изыщете новые варианты товаров, работ или услуг и это позволит вам расширить свои горизонты без существенных затрат. Именно в кризис, под воздействием негативной ситуации, часто находятся потрясающие решения, которые потом многие годы могут приносить отличный доход. Поиск новых направлений, где деньги вкладывать особо не придется, а заработать можно, – весьма сильный фактор развития бизнеса. Через год-два может оказаться, что эти новые направления приносят больше, чем все предыдущие вместе взятые. Я такие случаи знаю.

– Как правильно работать с поставщиками и покупателями в сегодняшнее непростое время? Есть ли смысл попытаться привлечь новых контрагентов или лучше сосредоточить свое внимание на уже имеющихся?

– У меня к Вам встречный вопрос: как Вы думаете, при спаде экономики новых клиентов, с которыми вы еще не общались, привлекать легче или сложнее? Сейчас легче, чем год назад, или сложнее?

– Конечно, сложнее!

– Но ведь вашим конкурентам для выживания тоже необходимы новые клиенты. Догадайтесь, где они будут их искать?

– Предположу, что переманивать, в том числе и у меня.

– Именно! Колоссальная ошибка большинства компаний в том, что они в тяжелой ситуации тратят усилия на привлечение новых клиентов. При этом у самих клиенты практически беззащитны. У руководителей таких компаний хочется спросить: когда вы последний раз лично встречались и общались со своими корпоративными клиентами? Причем не просто с абы какими сотрудниками, а с более-менее влиятельными должностными лицами?

Повезло тем, у кого есть торговые представители, которые каждую неделю-две посещают розничные точки клиентов и хотя бы там поддерживают отношения. Но у большинства-то компаний не так. Когда клиента привлекали, его обхаживали, ублажали, личные встречи проводили. И вот заключили контракт. А потом годами идет дистанционная работа: счета, заказы, отгрузки. В глаза клиента не видим. А между тем клиенты беззащитны перед вашими конкурентами.

Кстати, как Вы думаете: от того, что Вы долгое время работаете с клиентом, ваши отношения с каждым годом становятся лучше или хуже?

– По-разному бывает.

– Ситуации, конечно, могут быть разными, но давайте поймем тенденцию. Вот у вас есть поставщик. Он, например, сделал 19 поставок. Все супер, как надо. А на 20-й поставке что-то пошло не так. Какую поставку вы запомните? Разумеется, 20-ю. А когда вы заплатили ему деньги и он вам все привез в срок, это подвиг? Нет, он за это деньги получает.

То есть оценка поставщика, который исполнил договор как надо, – ноль. Он не хороший и не плохой. Он просто сделал то, за что вы ему платите деньги. А если что-то пошло не так – это уже минус. Чисто математически, если есть ряд цифр, часть из которых – нули, часть – ­отрицательные, то в итоге получается минус. И так во всем.

Представьте, познакомились девушка и парень. У них в итоге сложилась семья. На каком этапе самые лучшие отношения? В начальной фазе – знакомство, свидания, потом свадьба и медовый месяц. А дальше начинается: носки, пеленки, кто-то опять не вынес мусор и «где деньги, Зин»¹. Это разрушает очень много браков. Вот точно так же и с контрагентами.

Поэтому в сегодняшней ситуации я бы советовал не пытаться судорожно привлечь нового клиента, а для начала вспомнить, когда вы последний раз лично встречались с ключевыми лицами своих уже имеющихся корпоративных клиентов, особенно если договор с ними вы заключили ­относительно давно.

При этом следует учитывать, что в корпоративных продажах основные инструменты – это личный контакт, личные отношения и личные связи. И если вы работаете с клиентом много лет, а личных встреч с ним не было уже давно, то чем дальше, тем более беззащитным он становится. И вашу работу он оценивает все хуже и хуже, потому что никто не идеален.

Вспомните, какие основные вопросы обсуждаются с клиентами в текущей работе? Первый: «Где ваша оплата?» Это вы клиенту звоните. А когда клиент звонит вам: «Где ваша поставка?» Или, как в нашем случае было: «Где связь?» или «Почему не работает Интернет?» Сильно укрепляет отношения с клиентом обсуждение таких вопросов? Да оно их просто ­разрушает!

– Понятно, что без направленных шагов по укреплению отношений между контрагентами не обойтись. Но что именно следует делать?

– Прежде всего нужно вести работу по укреплению и развитию отношений с клиентами. Например, можно внедрить VIP-программу. В ней можно комбинировать программы клиентской лояльности, контроля качества, укрепления и развития личных отношений. Для этого понадобится отдельное подразделение со своим руководителем, отдельной ­командой, особой схемой работы.

Меньше чем в 1% компаний, работающих в России, выстроено нечто подобное. И большая их часть – транснациональные компании. То есть большинство клиентов беззащитно. Правда, сейчас некоторые компании активизируются, но они опять же забывают о своих контрагентах, зато начинают трясти чужих. Они выживут, только если умудрятся привлечь больше чужих клиентов, чем потерять своих.

Если у вас строятся многолетние отношения с контрагентами, искренне советовал бы начать с внедрения VIP-программы. Сейчас самое время. Контрагенты, которые работали с вами длительное время, будут очень благодарны, если вы к ним приедете, выслушаете их, в чем-то поможете, что-то подскажете. Это позволит удержать или даже развить отношения.

– А можно ли найти какие-либо плюсы в сегодняшней экономической ситуации?

– На мой взгляд, их два. Во-первых, если ваш бизнес выживет и более-менее сохранит свой основной потенциал, то когда через год-полтора вырастет рынок – вырастет и ваша доля на нем. Просто потому, что выживут далеко не все. Очень многие компании, в том числе и ваши конкуренты, оставят рынок. Эти фирмы можно будет скупить за ­небольшие деньги.

Поднимайте эффективность прямо сейчас. Когда опять начнется рост, внедренные сегодня эффективные технологии ведения бизнеса, производства, продаж и всего остального окажут вам колоссальную помощь. Когда рынок снова будет расти, вам опять будет не досуг повышать эффективность бизнеса, потому что проще будет дать новый план отделу продаж.

Во-вторых, когда российский фондовый рынок отпадет и будет биться о дно, когда будут с очень большим дисконтом продавать объекты недвижимости, настанет прекрасная возможность для инвестиций. Так было в 1998-1999 году. Возможности были шикарными. Можно было за год с небольшим заработать 700–1000% просто на инвестициях в «голубые фишки». Но после кризиса. Нужно просто поймать момент не когда все происходит, а когда все уже произошло. Словом, появляется блестящая возможность для тех, у кого есть деньги и кто знает, как ими следует ­распорядиться.