Небольшая торговая компания (мелкий и средний опт) создавалась, как это часто бывает, группой энтузиастов. Менеджеры также набирались «по знакомствам». Все друг друга хорошо знали, и атмосфера была рабочей, хотя и достаточно неформальной. Общение в основном было на «ты», да и средний возраст сотрудников не превышал 32 лет. В какой-то момент руководители-собственники (их было двое) решили, что бизнес развивается не так быстро, как хотелось бы. А чтобы он не просто шел быстрее, но двигался гигантскими скачками, нужна командная работа. Таково было их заключение.
Изучив имеющиеся на рынке консалтинговых услуг предложения, они выбрали тренера по формированию команды. К чести этой женщины, она заранее предупредила, что «эффект может быть неожиданным», что бывали случаи, когда даже целые организации закрывались. Но наших менеджеров-собственников это не остановило и даже раззадорило. Они восприняли слова тренера, с одной стороны, как вызов, а с другой – как желание тренера «набить себе цену».
Тренинг проходил в течение трех дней, в нем участвовали все работники. Много времени было отведено лидерской функции и тому, как должен себя вести лидер. Упражнения на групповую динамику помогали осознать, кто какие роли выполняет, кто противодействует лидерам, кто «самое слабое звено», т.е. «тянет всех назад», «путает карты».
Тренинг, к примеру, обнаружил, что сотрудники совершенно не умели и не хотели работать вместе, находясь в постоянной конкурентной борьбе, и предпочитали общаться не в деловой плоскости, а скорее, упражнялись в удовлетворении личных амбиций и ущемлении интересов коллег. Оказалось также, что руководители-владельцы предприятия часто не давали своим сотрудникам работать. Что наиболее талантливого менеджера все время «затирали» и не позволяли расти, а он давал ценные советы и обладал недюжинным лидерским потенциалом. Самое главное – он умел влиять на людей, обладал харизмой и прочими полезными способностями и навыками. Сам ход тренинга постепенно начал строиться вокруг этого «самородка»: он участвовал в упражнениях, оттачивал свои блестящие и необходимые навыки, а другие постепенно «увядали». Порой тренер их «подбадривала», произнося что-то на тему «естественного лидерского отбора» и что «те, кто организуют саботаж, должны сделать выбор: уходить или оставаться с лидером».
Руководители-владельцы сначала не воспринимали всерьез все происходящее. Ведь это игра, все понарошку: сейчас поиграем, а с понедельника начнем работать как работали. Но потом стали чувствовать себя как-то неуютно, когда обнаружилось, что они не совсем компетентны. Да и внимание сотрудников приковалось к «самородку» и бизнес-тренеру. Большую часть тренинга собственники просидели молча.
После занятий, как и следовало ожидать, компания прекратила свое существование. «Самородок» открыл свою фирму аналогичного направления, и к нему перешли все остальные сотрудники.
Бывшим хозяевам пришлось искать работу и трудиться в качестве наемных работников. «Самородок» некоторое время управлял собственной фирмой, затем сократил ее до трех сотрудников (раньше там трудилось два десятка), потому что стало сложнее работать – появилась компания-конкурент, которая не дала развиваться. Он занял небольшую нишу на рынке, позволяющую сохранить его маленький бизнес, но не гарантирующую никаких перспектив.