Цена ошибки в подборе персонала может быть довольно высокой, вплоть до экономического ущерба компании. Чтобы процесс оценки был действительно объективным, нужно знать основные законы восприятия информации и типичные стереотипы, возникающие при общении с кандидатами: эффект ореола, эффект новизны и т.д.
Как известно, заказчиком услуг рекрутера чаще всего является руководитель того или иного подразделения, за ним же всегда остается последнее слово – брать или не брать на работу того или иного кандидата. В некоторых случаях менеджер по персоналу, конечно, принимает решения самостоятельно, например, когда речь идет о должностях и профессиях регламентированных, понятных и когда требования к кандидатам ясны и самому hr-специалисту, и кандидату, и будущему начальнику. Это, как правило, такие вакансии, как продавец, водитель и т.д. Но основным звеном в цепочке отбора является непосредственный руководитель подразделения, который берет на работу.
Однако сам руководитель принимает решения, далеко не всегда руководствуясь рациональными мотивами. Иногда он даже сам себе не может объяснить, почему он предпочел того или иного кандидата. Причем это касается как собеседований, так и анализа резюме. Довольно часто это результат импульсивного, эмоционального выбора.
Пример 1
Василий С., заместитель руководителя департамента информационных технологий крупной компании, искал сотрудника на должность программиста. От hr-департамента к нему поступило два десятка резюме, среди которых два привлекли внимание. Одно резюме было девушки, имеющей очень большой опыт работы, а другое юноши, тоже профессионала, но имевшего меньший опыт работы.
Василий в это время испытывал трудности личного плана: от него ушла жена, поэтому он переживал временный приступ женоненавистничества. Он просмотрел резюме еще раз и выбрал молодого человека, подумав про девушку: «Вдруг какой-нибудь стервой окажется…». Менеджеру по персоналу Василий, конечно, не стал объяснять причины своего выбора, он и сам их с трудом осознавал, сказал только, что на эту должность лучше брать мужчину, потому что там «нужна физическая сила».
Менеджеры по персоналу знают, что самое трудное в работе с заказчиком-руководителем – это «вытащить» из него информацию о том, какими качествами должен обладать кандидат. А очень часто эти требования рождаются прямо в процессе подбора.
Пример 2
Директор небольшой торговой фирмы решил принять на работу личного помощника. Сначала ему хотелось, чтобы это была «симпатичная смышленая девчонка», умеющая мило улыбаться клиентам и быстро набирать на компьютере текст. Затем, просмотрев кучу резюме и проведя пару собеседований, он понял, что нужно брать на работу опытного секретаря с хорошей стрессоустойчивостью и прекрасным знанием делопроизводства. А через некоторое время его вдруг «осенило», что личным помощником должен быть мужчина с автомобилем и отличными навыками вождения (это случилось после того, как директору срочно нужно было доставить документы на другой конец города, а никого, способного выполнить эту миссию, «под рукой» не нашлось).
Сейчас существует масса тренингов и учебных пособий, которые учат рекрутера, как нужно проводить собеседования. В них описаны самые разные методы, начиная от...
Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для
этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:
А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!
Обсудим, что делать, если на рынке намного больше соискателей, чем вам необходимо. Хорошо это или плохо? Как сделать наилучший выбор, не ошибиться и не взять на работу такого человека, который только кажется подходящим, но на самом деле таковым не является? Как сократить усилия HR-специалиста по подбору персонала и выиграть при этом в качестве?
Зачем нужен ассесмент-центр? Какова его специфика и отличие от привычных для hr-менеджера методик – тестирования, аттестации, интервью? Какие цели достигнет работодатель, оценивая работника таким образом? Расскажем про общую схему подготовки ассесмент-центра; про плюсы и минусы использования различных методов анализа деятельности сотрудников; про создание батареи методик ассесмента, а также когда и какие из них лучше применять.
Успех подбора персонала в другой местности зависит не только от описания вакансии и вопросов, задаваемых на интервью, но и от других факторов. Мы рассмотрим распространенные сложные ситуации, которые связаны с рынком труда – зарплатой и наличием специалистов – в другом регионе, местом для проведения собеседования и состоянием рекрутера. Дадим практические рекомендации по подготовке и организации работы на выезде.
Рекрутер, которому нужно закрыть вакансию (но получается плохо), старается сделать ее максимально привлекательной. И нередко в объявлении (на собеседовании) сулит золотые горы либо озвучивает положенные по закону гарантии, как небывалые сказочные условия. Расскажем, о чем думает набивший оскомину соискатель (порой в шутку, а порой и всерьез), слыша из раза в раз от совершенно разных работодателей одни и те же стандартные фразы.
Данной публикацией мы открываем цикл статей о построении основных HR-процессов организации, рассмотрев основные положения, ключевые процедуры и операции их систематизации на примере построения одного из обязательных для любой компании процессов – найма персонала. Статья знакомит читателя с основными понятиями и методами бизнес-процессинга на конкретном примере, максимально приближенном к практическим реалиям работы специалистов по управлению персоналом. Представленный вариант описания ключевых процедур и операций процесса поиска кандидатов на должность поможет вам повысить эффективность не только в рамках HR-подразделения, но и компании в целом.
Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.
Часто даже опытные HR-менеджеры сталкиваются с такой ситуацией: после стандартного собеседования на работу принят компетентный сотрудник, обладающий необходимыми компании качествами, при этом в течение недели он никак себя не проявил, а спустя месяц уволился. Почему так получается? Дело в том, что большинство интервью происходит по традиционному сценарию: задаются рядовые вопросы: «почему Вы выбрали именно нашу компанию?» или «каким Вы видите себя через пять лет?» Кандидат может запросто подготовиться к ним заранее: в Интернете есть множество оригинальных ответов на них. Как в этом случае лучше поступить рекрутеру? До интервью изучить профиль в соцсетях и внимательно посмотреть на резюме. А само интервью желательно провести нестандартно, что поможет выявить сильные и слабые стороны потенциального сотрудника. Дадим советы, как это сделать.
Все чаще у руководителей кадровых служб и департаментов по управлению персоналом возникают вопросы: как создать систему оценки должностей, что это дает при классификации всех HR-процессов, каково место профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия? Если вы хотите построить эффективную HR-систему, для этого требуется основа, объединяющая все HR-процессы: рекрутинг и адаптацию, мотивацию, оценку, обучение и развитие. Одним из системообразующих элементов единой системы управления персоналом может стать профиль должности.
Оформить подписку на журнал
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия»
можно в любом отделении почты:
